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推送丨中國重汽將裁員2.2萬 要大改革
更新時間:2019-01-29


中制智庫


【導語】1月24日,中國重汽集團召開職工代表大會。黨委書記、董事長譚旭光在會上作了題為“以壯士斷腕的精神全力推進改革實現新突破”的講話,正式拉開了中國重汽深化改革的大幕。



目前,中國重汽集團職工人數為4.2萬多人。譚旭光在講話中說,“我的目標是中國重汽集團就2萬人”。


今天,這個干貨滿滿、振聾發聵的講話視頻和錄音在網上開始流傳。尤其是講話中“我這個人不怕死,我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上,這樣更出名,我既然來到重汽就做好了各種準備”,透著濃濃的譚氏講話風格!


以下是根據錄音整理的原汁原味講話全文:




以壯士斷腕的精神全力推進改革實現新突破


各位代表、同志們:


下面,我講三個方面的問題。今天的講話主題主要是圍繞改革,行政工作不再重復。

 

中國重汽為什么要改革? 

 

有人說,老譚來了不是瞎折騰嗎?我們不是干得很好嗎?也有人說我來了搞文化大革命。我現在和大家講講為什么要改革。黨中央國務院把國有企業改革,作為未來一系列改革的重中之重。去年6月13日,習近平總書記視察山東時指出:“國企一定要改革,抱殘守缺不行!”總書記指出了國有企業改革不徹底的問題,我確實是面對面感受到了。去年3月8日我在北京參加兩會,向總書記匯報工作,總書記指出,我們有的國有企業主業沒做好就去做房地產,去做金融,金融還違規。國有企業改革不是件新鮮事,這一輪是改革開放40年來第四次國有企業改革。每次國企改革的過程中,只要抓住機遇、徹底改革的企業,都煥發了青春,中國很多民營企業都是過去國有企業改過來的。去年8月8日,人民日報刊發了劉家義書記在省委十一屆五次會議上的講話,講話指出:“什么時候改革走在了前列,發展就會走在前列;什么時候改革落后了,發展就會落伍。只有改才有出路,只有闖才有活路。”抱殘守缺是國有企業普遍存在的問題,中國重汽同樣存在。我到中國重汽后,收到上百封群眾來信,不管問題是否屬實,我也總結看了看,主要反映我們在思想觀念、管理機制和發展生態等方面存在很大問題。這些“殘”和“缺”,已經成為困擾中國重汽繼續前行的重大障礙。在去年召開的多次領導干部會議上,我已經做了較為全面和深入的分析,引起了全體干部職工的共鳴。主流還是認可的,有一些負面雜音也很正常,改革總是要觸動一部分人的利益。 

 

優勝劣汰、適者生存是市場經濟的規律,任何企業都無法逃避。當前,全球商用車產業整合愈演愈烈,中國汽車工業全面開放的步伐越來越快。改革開放40年,中國汽車行業走了兩條路,乘用車走的是合資路線,重型汽車走的是引進消化吸收路線。乘用車起步定位就錯了,走急了,缺失高水平的動力總成技術,迎合了低價格消費水平的消費群體,有一些和外國合資的企業掙了一大把錢讓外國人拿去一半,掙的另一半分到了中國的股東,自主乘用車沒有強大的市場競爭壓力,坐在功勞簿上,最核心的技術外國人不會給我們,他們到中國賣的車有些是國外淘汰技術。什么是高端品牌?奔馳S、E、C三個系列,在中國只賣C系列,賣得很紅火,外國人連看都不看,歐洲E系列早就不生產了,我們就是處在這樣的消費階段。反而是重型汽車,我們掌控或基本掌控了核心動力總成技術,我們排放升級到國六b,走過了歐洲四、五十年的道路,得益于我們在開放中掌控了核心技術。現在干轎車的企業大都不掙錢或者虧損,也開始進入重型卡車,因為重型卡車資源的共享比較普及。我們的動力總成為全社會服務,只有這樣,才能提高我國重型汽車整體參與全球競爭的優勢。我們汽車行業肯定是全面融入到更大范圍的全球競爭,參與全球資源整合。中國重汽出口3.6萬輛車,賣到非洲去的產品也是低配置,高配置、高價格賣不出去。要抵御住大的經濟風險,在更加激烈的全球競爭中不被淘汰,必須敢于否定自我,否定我們過去的“殘”和“缺”。我們這個行業,必須要做全系列商用車,別人都來蠶食我們的市場,我們光做重型汽車不行,要做全系列商用車。只有否定自我,否定我們過去的“殘”和“缺”,準確把握我們的“殘”和“缺”,才能準確對癥下藥。

 

這些“殘”和“缺”突出體現在:

 

1.法人治理結構混亂,產權結構復雜。


從這幾次集中工作匯報就看出來了,有的是公司,有的是部,都按二級單位管理,但實際上還有從屬關系。缺乏頂層設計,法人下面套事業部,事業部下面套法人,董事長作為法人代表不知道公司整體情況,無法對公司經營負全責,決策機制不健全。董事長就是狗皮膏藥,在中國違法的成本太低,國外沒有人輕易愿意干法人代表,一旦出事就可能是家破人亡。公司層級過多,我聽說最多的都到了六級,下面還有參股企業。國外好多公司都有好幾級,但是要有信息化支持,在辦公桌前就能看到各級公司在干什么。問題是我們看不到,一級級匯報上來信息全部都失真了。我們還有參股企業,有些為了改裝車發展,當年用無形資產參股。但是這些改裝車我們怎么管理?能帶來什么收益?能隨便用中國重汽品牌嗎?法務部門起什么作用?過去在濰坊全是濰柴斯太爾品牌的配件,都讓我一把打死了,動用了工商和公安,這是商標侵權。我們在香港搞了五六個公司,不知道是什么目的。香港就是個平臺,有個證券事務代表就行了。從法律層面看,存在大量的關聯交易,為公司帶來經營風險。最近我們做了一些調整,還要進一步調整。我估計在座的也沒有人能回答中國重汽到底有多少法人公司,這是很可怕的問題。 

 

2.人員過多、人浮于事。


我去了一趟一汽解放,一共21000人,包括總部、青島解放、錫柴、大柴、車橋、變速箱和各地合資企業。按照財務口徑,它們是800億元收入,我們是659億收入。我一聽就傻了,我們的效率肯定買不過人家,成本低所以價格低,去年他們也掙了40億元。一汽解放的人工成本比我們高一倍,無錫人均收入就20萬,我們最高的研發人員人均收入才14萬元。截至去年底,中國重汽的用工總數是42151人,其中合同工31400人(其中濟南地區21182人),外地這些公司有很大問題,大量消耗,大量流血;派遣工11133人(其中勞務用工6078人,簡易外包5055人);管理人員5235人,工程技術人員4415人,營銷人員1993人,一線工人1.47萬人,整體結構極不合理。濰柴發動機板塊1.7萬人,管理人員才1000人,去年銷售收入是600億元。我們是周期性很強的企業,如果在好的時候不下決心把“殘”和“缺”解決,一旦來一次金融危機就會完蛋。工人干幾年,有點關系的就都轉到管理輔助崗位,剩下干活的都是勞務工。今天我在大會上宣布,所有崗位流動一律凍結,人力資源部10天以內要報出每個單位管理崗位多少、領導干部多少、工人多少、外包多少。我給于瑞群同志今年定的一個KPI指標,就是要求把外包的1.1萬人歸零。我們有大量的員工能進不能出,人力資源部要把5000個管理崗位回答清楚,本科以上多少,工人轉管理的多少。濰柴所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生,決不允許工人轉管理崗位。現在提拔干部,凡是進入干部序列的,技校畢業的原則不提拔,只有極個別特別突出的會提拔。技校畢業的可以發展成高級技師、工匠。領導干部是有標準的,不能靠請客、送禮、找關系就當管理干部,這樣管理就上不去。大家都埋怨工資上不去,這是根本原因。其實想做好很簡單,給每個公司和部門核定工資總額,你愿意用多少人就用多少,用的越少工資越高。勞務工的問題過去我在濰柴當廠長時也有,2000多個勞務工,各單位都有使用勞務工的權利,現在都沒有了。

 

 3.干部職數過多,年齡結構不合理。


一是員工晉升論資排輩。這個人不容易,輪也輪著他了。有的到外面去干了很多年,回來也要提拔一下,給個專務。沒有形成梯次化的干部隊伍,總體年齡偏大,而且我們最大的問題就是能上不能下,沒有給年輕人留下充分的上升空間。這次為什么提出來男的滿55歲、女的滿50歲自動進入內退范圍,除非是特別重要、業務崗位特別需要的可以繼續留下來。在濰柴都是這樣,形成了制度。前期我們對中層干部實施了提前內退,有近百名干部離開了工作崗位,不是說這些老同志不好,他們都曾為中國重汽做出了重要貢獻。但是隨著形勢的發展,隨著知識的老化,我們需要一批新的青年干部上來,需要一批70后、80后的干部上來接班。目前中國重汽中層以上領導干部調整后整體年齡趨于合理,但是年輕干部比例仍然偏低,50歲以上占比36.5%;40-49歲占比45.7%;40歲以下占比僅為17.8%。濰柴正好反過來,40歲以下占比很大,這次去美國斯坦福培訓的濰柴各部門負責人都是80后的。我們內退了近百人之后,現在才能感覺到我們的年齡結構的變化。現在中層干部250人,下一步按照規范和章法競爭上崗,年度考核不合格的給予辭退,不再享受內退待遇。考慮到之前同志做的貢獻,享受了很好的內退政策。今天我們的改革十條正式依法通過職代會了,就要按照新辦法來。二是干部職數多、職位設置混亂。全集團目前共有領導干部1565人,其中部級干部已經從350人減少到230人,主管級干部1335人,組織部先把1335個管理干部的學歷調出來給我看看,怎么上來的?誰批準的,有沒有考核。干部職位繁雜、分工交叉,必然帶來工作中的推諉扯皮。有副總經濟師、副總工程師、高級專務、專務,套上職務多給錢也行,但是錢一點也不多,就是貼上個名片,心里舒服。三是缺少科學的、有針對性的職業發展通道。我到中國重汽來,不用有什么創新方法,把濰柴的藥方拿過來套上就行。技術中心一堆正部級干部,收入差距不到兩、三萬。我們這樣搞肯定不行。科學家就要按照科學家的方式管理,拿科學家的錢,給一百萬比給個虛名要管用。我相信他們大部分更愿意當科學家,不愿當官。

 

4.考核分配制度形同虛設。


我認為我們的很多政策措施,之所以執行不到位,主要在于大家壓力不足,預算指標沒有層層落實到人,今年是歷史上第一次這么做預算,之前都是財務部門報個數,領導拍拍腦袋就定了,到主席臺簽個字,最后收入差距也不大。缺乏壓力傳導機制,對出現的問題處理不嚴肅,出了問題該處理就要處理,過去的功勞是過去的。工作成果在收入中得不到體現,干多干少一個樣,干好干壞一個樣。沒有實行KPI,考核與企業經營目標沒有緊密掛鉤,工資能高不能低。考核兌現時搞平衡、大鍋飯。盡管也有考核、處罰,但是考核不強勢,部級干部收入基本都一樣,干不好也感覺不到痛。與行業相比,我們的員工收入偏低,研發人員年平均收入14.2萬元,銷售人員年平均收入14.4萬元,一線工人年平均收入7.3萬元,這是當前影響重汽集團干部、技術、營銷全員積極性的最大問題。我覺得重汽每年都應該進行表彰,我昨天問劉培民一個優秀營銷團隊表彰多少,他說20萬就不少,我說你怎么不想個100萬呢?如果有20個賣10000輛車的,獎勵1000萬不才花2個億嗎? 

 

5.集團包袱沉重。


中國重汽在過去的發展擴張過程中,缺乏科學規劃,不講成本、不看效益、不注重提升核心競爭力,圍繞規模、數量和資產做文章,想辦法擴大,但是是否有這個管理能力。在外面投資的企業,除了杭發以外,基本不掙錢。綿陽和新疆的公司都說是政治項目,現在放在那里也沒人管。我們的決策機制要非常嚴謹,作為法人代表、董事長、總經理,我們在這個崗位上就要負責任。特別是非上市部分缺乏盈利能力、資金占用太高。2018年集團總部貸款總額達到181億元,當年卷入齊魯銀行金融詐騙案,實際損失高達52億元,對中國重汽的社會聲譽和發展造成了很壞的影響。集團2018年兩金占用335億元,其中房地產占了112億元,房地產公司一旦出現問題,集團隨時都有資金鏈斷裂的危險。我和房地產公司一把手楊斌同志說,不能讓他退。他說這個公司很辛苦也很累。房地產我們干不了,自己的地種不好去種別人的地。你要重新給我做個方案,怎么有效退出,怎么調動現有人員積極性。只要敢想我就敢給你政策,關鍵怎么把現有的房子賣出去,回籠變現。 

 

6.主業不突出。


中國重汽長期以來缺乏有效的產品規劃,我認為你們產品規劃部門非常弱,我有空會逐個部門給你們診斷。戰略路徑不清晰,產品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心競爭力的產業和產品,還存在房地產、物業、醫院、客運等大量非主營業務和企業辦社會職能,占用了大量資源和精力。這些都要剝離出去,在濰柴20年前就已經改完了。今天有些代表小組提出來象零部件、橡塑廠等都要改制,走向市場,接受考驗,有能力的真的一年能掙幾個億,但是在你這個圈子里憋著,什么也說了不算,什么也沒法定,信息流轉上一個月什么機會都完了。我現在說不清中國重汽集團總部到底有多少人,山東重工總部一共65人,濰柴動力總部的職能管理人員一共300人。機關總部人越多企業就死得越快,有廟就要有神,有神就要有權。只有把這些解決了,企業才能輕松上陣,心無旁騖攻主業,一心一意謀發展;只有這樣,才能提高核心競爭力,始終保持行業領先地位。今年蔡東同志帶著團隊,集中抓產品走向一流;我集中抓改革,機制走向一流。我這個人不怕死,我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上,這樣更出名,我既然來到重汽就做好了各種準備。有幾個部門說采購工作最好你來管,我當董事長管著全世界12萬人哪有時間?他們說你掛上名就沒人敢插手了,我說掛上名可以,所以就成立了一個采購整合領導小組,我任組長。今年下決心降成本,初步按照50億元預算,就是完不成50億元完成40億元也行,我們拿出20億元把員工的工資漲上去(職工長時間熱烈鼓掌)。 

 

這些問題最核心的原因,還是我們的干部隊伍長期在這種老國企體制下養成了惰性,大家在這個生態下習慣了。我問于有德同志,春節給不給職工發點東西,花不了多少錢,工會會費放那都長毛了,我說今年每人發兩只德州扒雞,這是一種氣氛、一種文化。我們長期缺少壓力和危機感,對自身要求不嚴,沒有時時刻刻把企業的發展、職工的真正需求放在心里。我上次大會說了,我不定什么時候去各工廠考察,濰柴凡是晚上有二班的都有帶班長,由各分廠的領導帶班,我不知道我們有沒有。我們有的廠區職工都沒地方吃飯,這個問題不解決確實不應該,我現場要求今年上半年該建的都建起來,讓一線職工吃上熱飯,吃不上熱飯怎么能干好活,職工會罵我們。上午大會通過了關于中國重汽改革的方案,這是新一屆黨委經過充分研究討論后確定的指導方針,展示了徹底改革內部發展生態的意志。我們必須拿出比以往任何時候都更加堅定的決心,推動徹底的改革。

 

如何在改革中快速推進產業發展 

 

1.聚焦主業發展,提高運營效率。


企業發展的主體是產品,企業的興衰也是基于產品,必須依靠快速響應客戶需求、更新產品,才能不斷開拓市場,獲得發展。客戶的需求就是槍聲,客戶的要求到了每個部門都不能過夜。一是要按照精簡高效、扁平化的原則,既要有頂層設計,又要發現一個問題解決一個問題,盡快理順法人治理結構和運營管理模式。二是要規范制度流程,提高部門協同,降低溝通成本,充分發揮出全體員工的工作積極性。部門和部門之間不要光說不,要告訴我怎樣才行。現在部門溝通成本太高。三是非整車單位,要圍繞各自主要產品,掌握核心競爭力,進行市場化改革。非主業原則上能退就退,有人買我們就賣,按照國有企業退出的要求加快退出。重汽人的重汽文化讓我感到非常欣慰,一說重型汽車都能說出個一二三來。年輕人想出去也行,比如橡塑廠我說你帶著改制,我給你保證3年扶持期,同時你去開發別的市場。背靠大樹,面向市場,主動拓寬客戶領域,實現轉型升級。我的目標是中國重汽集團就2萬人,20萬輛重卡、20萬輛輕卡、利潤達到100億元,再來多么大的金融危機都能扛過去,拿出錢不斷發展相關的新業態、新技術。只有這樣,才能使中國重汽集團成為一個充滿活力、運行高效的有機整體。

 

2.聚焦客戶滿意,提升市場競爭力。


客戶是我們共同的老板。決不能把“客戶滿意是我們的宗旨”當成一句口號,必須與日常行為統一起來,所有的工作都是圍繞客戶,一環扣一環,營造出企業發展的正能量。內部也是客戶,內部最大的客戶就是銷售部門。濰柴銷售部門非常強勢,這也是濰柴能成功的原因之一,在重汽我沒感受到。銷售系統要聚焦用戶需求,瞄準重點客戶領域和經典車型,精準細化產品型譜,在客戶關懷、商務政策、金融支持等方面形成差異化競爭優勢,提高細分市場競爭力。我絕不贊同拼價格,銷售部門要更多的向全新的商業模式轉型。技術研發系統要實現產品開發,向精準細化的客戶需求轉型,前兩天我給技術部門開了會,你們如果整天坐在辦公樓里辦公,想設計出好產品是絕對不可能的。增強客戶在產品開發與評價體系中的重要話語權,讓客戶最后打分放行,讓銷售部門最后打分放行,主要設計人員要走向一線、走進市場,建立定期溝通機制,提高反應速度,精準把握客戶需求。針對這次到客戶調研梳理的問題,我找時間詳細聽取一次匯報。以后所有的會議紀要都要明確各項工作的責任人和完成時間,有利于稽查,和運營考核聯動起來。我們提出實施當月保底工資制度,就是拿當月濟南市最低工資收入。生產制造系統要認真研究如何降低成本,樹立質量問題不過夜的理念,于瑞群同志要在質量管理中將曼公司的PPM值引入進來,不斷優化。在保證交貨期的同時,確保質量零缺陷。管理輔助系統要把公司內部服務對象作為自己的客戶,強化客戶體驗考察,由權力型向高效服務、資源配置型轉變,研究好服務質量的提升問題。 

 

3.聚焦全面預算,強化精準考核。


我們過去是有預算、無考核、沒效果,典型的預算和執行兩張皮。現在我們要建立起以財務為中心的全面預算管理體系,推進薪酬市場化改革,導入績效考核辦法,強化考核結果應用,預算考核聯動,形成“人人擔指標、人人有壓力”的氛圍。一切對結果不對人,濰柴1月份36個人拿保底工資,一月銷售10萬臺發動機,是歷史上當月最高的,但是沒完成就拿保底工資,濰柴人已經適應了。他們說我到重汽要慢慢適應,慢慢適應我就退休了,關鍵是沒等我退休重汽可能就關門了。一是要對全體領導干部全面導入KPI考核和360°素質體檢,今年開始所有干部都要競爭上崗,定期考核,根據考核結果進行實時動態調整,后面10%的就要撤職,很殘酷。要讓那些能干事、干成事的人得到提拔重用,讓那些不愿干、不能干、混日子的人立即騰出位子,不斷優化調整我們的干部結構。今天上午我們職代會都通過了,在職正部、副部級干部給予3次競聘機會,第二次競聘失敗的,降級使用;第三次競聘失敗的,降為一般管理人員。一般管理人員也不是都能干的,也要競爭。二是要精準考核,區分各單位經營特點,突出導向性和針對性,有的要求上量、有的要求做利潤、有的要求做品牌,心肝脾肺膽各自發揮自己的功能,充分體現業績導向,收入要與企業經營業績、個人價值創造緊密結合。不光是收入問題,我們還感受到為公司創造的價值,感受到別人的尊重,感受到領導對我的認可,不是混出來的。三是要建立全員常態化的優勝劣汰機制,按比例每年都淘汰一批不勝任的領導干部、一批不勝任的管理干部、一批不勝任的員工,引入一批新鮮的血液,讓員工有危機感,不斷提升員工隊伍整體素質。我們2018年招聘了400個大學生,黨委會專門聽了一次匯報,我們黨委會成員自己都覺得很沒面子,招來的都是排名300-400名以外的大學,好多都不知道是什么大學,我問人力資源部誰招的,他們說招的人內退了,職工醫院一下招了十幾個人,什么人都可以來,沒有標準。我看了以后心情很沉重。我們定了一條,排名100名以外高校的原則上不要,來了也要辭退,不管誰打的招呼,不管給誰送禮了,都白送了,一切按照新標準、新章程,重新審查去年來的大學生。現在已經凍結了,今后凡是領導干部的孩子進入中國重汽,必須透明管理,上黨委會研究。濰柴一律不讓進,濰柴正部級孩子從國外回來后想進濰柴,我一概不辦,六親不認。 

 

4.聚焦世界一流,打造“中國制造”名片。


中國重汽既然是中國重型汽車的搖籃,就應該是品牌、技術、質量被大家公認的中國最高端品牌,要成為與斯堪尼亞、戴姆勒、沃爾沃并駕齊驅的企業,這是我們的最高夢想。我們干什么事都要有點志氣,2002年我給濰柴提出我們要做“英特爾芯”,全世界都用我們的發動機,現在基本實現了。卡特彼勒2004年想收購濰柴,我說你給我什么,我要產品你給我什么產品,他說產品是靠市場決定的,我說你什么時候把我想要的產品在濰坊落地了,我就交權。不是都吹捧和國外合資嗎,省領導親自過問要求我合資,我就是不辦。我去了卡特彼勒不讓我看,總有一天我會超越你。現在我們在中國市場賣的產品比康明斯的價格高10%。 要有夢想,敢于挑戰。我馬上讓羅蘭貝格給技術中心做技術體系建設規劃,聚焦正向開發,把我們所有的能人集中起來,按照流程,找世界一流的技術咨詢公司,找世界一流的車型設計公司,三者結合起來。一是要聚焦整車研發,不能什么都干,馬上到國六,歐七標準也要出來了,歐七標準就是零排放。建立起獨立自主的正向開發流程,和可持續發展的產品開發規劃。中國重汽的下一代正向開發產品不但要達到國內領先,更要挑戰世界一流的商用車集團,這才配得上“中國重汽”這個名號。二是要牢牢抓住核心技術,堅持創新驅動,提高質量管控能力,降低采購成本。質量管控是靠體系在運行,濰柴的WOS書我不知道發到哪一級了,至少要發到全體領導干部。今年要打一場采購整頓戰役,立即啟動消滅獨家供貨,嚴格考核,春節前把目標都定下,落實到部門。突出曼總成優勢,突出打造最具核心技術競爭力、最具品質競爭力和最具成本競爭力的產品,這是我在濰柴提出來的,干成這三件事就打遍世界無敵手。我有核心技術不一定賣高價,20%的毛利率就行了,每年再投入研發10%,實現了良性循環,這就是核心競爭力。最具品質競爭力,要求徹底解決整車小毛病多的問題。最具成本競爭力,在濰柴每一款產品定型要設計了,是以市場價格導入。蔡東同志提出不要叫價值工程部,就叫價值工程室,放到財務部,我同意。你們先和濰柴的劉興印對接,濰柴所有零部件的價格都掌控,每年持續降采購成本。我們這么大規模的公司誰都怕,我是博世公司最大的商用車客戶,再加上中國重汽。精準布局,補齊短板,讓市場感覺到中國重汽的面貌煥然一新。三是要堅定不移推進產品和品牌國際化,對標世界頂尖品牌,科學配置資源,創新商業模式,在鞏固傳統市場優勢地位的同時,向歐洲、北美等高端市場進軍,推動產品出口的穩定增長。劉偉可以去歐洲收購一個效益差點的汽車品牌,然后把中國重汽的產品轉移過去,用當地的品牌,中國重汽產品再好他們也不買你的,血液里就決定了。我們收購的法國博杜安,也不是什么高端品牌,但是有120年的歷史,濰柴發動機賣過去再包裝一下,500千瓦以上的發電機組在全球叫響了。蔡東同志好好研究品牌,四個品牌是否合理我也說不清楚,說不清楚我不會做決策。中國的消費群體差異很大,也可能確實需要多個品牌。歐洲奔馳、戴姆勒、斯堪尼亞、曼,不同品牌有不同群體。在這里,我要提前給大家下個通知,原則上今年春節放假期間,全體領導干部要公開競聘上崗,上班前簽訂2019年KPI績效合約。大家對春節不放假可能理解不了,我在濰柴執政20年,大概有2年放了假,生產供不應求的時候,都是大年初一領導班子迎接職工上班,濰柴20年從5億元干到了2400億元,就是這么干出來的。

 

5.聚焦新科技發展,打造工程技術、科學技術、基礎研究三位一體的創新體系。


要在未來激烈的競爭中取得優勢、奠定勝勢,引領行業發展,不受經濟形勢波動的影響,必須要有前沿的、顛覆性的技術,所以我提出一個新概念,就是要打造“工程技術+科學技術+基礎研究”三位一體的創新體系。我最近讓大家買了工業4.0的書,干部不學習、科技人員不學習的話我們就完了。我還是希望干部把晚上喝酒的時間改成研究工作,這樣的話我們的效率就提高好幾倍。從工程技術、到科學技術、再到基礎研究,越高層次的創新突破,越能夠建立不可逾越的競爭優勢和壁壘。過去我們的成功更多的靠工程技術,也就是產品的工程化能力,這也是我們現在最大的優勢。但是工程化能力是最基礎的能力,很容易被別人追趕,現在我們產品的差異優勢不大。什么叫好?別人買不著。品牌部要分析今年我們的產品配置是什么,輔助駕駛都可以配,不提高價格,從其他地方降低成本。當前最大的差距是科學技術、基礎研究的研發和儲備。我們要依托大集團優勢,統籌全球資源,東京、斯坦福、亞琛、芝加哥創新中心,形成協同高效的鏈合創新平臺。我們要瞄準世界汽車行業在新能源、網聯化、智能化、共享化等方面的新趨勢,充分利用大數據、云平臺等新技術,掌握動力總成、新能源、智能化、車聯網等關鍵核心技術,爭當“標準制定者”,站穩制高點,引領行業發展和時代進步,使中國重汽真正成為引領中國商用車行業的旗艦,躋身世界強手之林。

 

6.聚焦生態建設,激發創新活力。


濰柴的研發中心每晚十一點鐘都燈火通明,這就是創新生態。人是創新的主體,要實現高效創新,就要有好的平臺、好的環境、好的機制,讓大家有激情、有干勁。一是徹底摒棄官本位思想。領導干部和管理崗位分開,管理專家可以分多級,一級專家可以和正部級領導同樣的待遇,有的人不善于當領導,就善于當管理專家。暢通各類人員發展通道,建立以成果論英雄的考核評價機制,能者上庸者下。科學家就要有學術支撐、拿學術收入;有突出貢獻的科技人員、營銷人員、杰出工匠,就要多拿錢,你給公司帶來了多大收益,公司就給你多大報酬。如果你業績不達標,或者給公司造成損失,該下來就得下來。二是創新激勵機制,每年拿出數千萬元,敢于重獎。今天我們獎勵了營銷功臣,國際團隊獎勵稅后120萬元,國內團隊獎勵稅后100萬元,其中項目負責人拿30%,黨委會上是這么定的。中層領導干部可以去非洲輪崗,看看那邊的條件。集團黨委已經決定,節后第一個會議就是首屆科技創新大會,中國重汽沒開過,濰柴年年開,濰柴每3年召開一次科技創新大會,每年召開一次科技獎勵大會。中國重汽立即制定規則,敢于重獎,從今年開始,這樣的獎勵要形成制度,每年都要搞,我們就是要大張旗鼓地獎勵科技人員和科技成果、獎勵營銷狀元、獎勵革新能手。濰柴所有生產線上,技術革新經過申報評定后,用個人名字命名。今年評選出的全國十個大國工匠,濰柴有一人當選,山東就我們一個。這兩年,我在陜重汽、法士特召開了兩屆科技創新獎勵大會,全體科技人員反映強烈。去年我到陜重汽提出,科技人員每人每月增加2000元,今年我又去在會上提出每人每月增加3000元。我還沒騰出精力研究中國重汽,騰出精力一定會研究創新生態問題。三是自上而下建立鼓勵創新、包容失敗的氛圍,大力倡導“不爭第一,就是在混”的激情文化、“一天當兩天半用”的效率文化,營造萬馬奔騰、萬眾創新的良好氛圍。我們過去往往是銷售和技術對立,這些年在濰柴已經沒有了,搞不明白為什么要對立,銷售就是你的客戶,當然違背科學規律肯定不讓。

 

對領導干部提幾點要求

 

中國重汽的改革工作能否走得穩,走得遠,關鍵是看各級領導干部能否砥柱中流、率先垂范。這個是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕,要沖擊固有利益,這些問題怎么辦?為此,我向中國重汽全體領導干部提出“六個意識”。

 

第一,增強政治意識,做企業改革的堅定支持者,堅決貫徹落實黨委“四個堅定不移”。


黨政軍民學,東西南北中,黨是領導一切的。2018年9月1日,經過新一屆黨委會集體討論研究,我們明確提出了“四個堅定不移”,并在全體領導干部會議上達成充分共識。這是符合中國重汽長遠發展利益的重大決策,也是我們對山東省委省政府、濟南市委市政府,和重汽全體干部員工的莊嚴承諾。一諾千金。全體領導干部要切實提高政治意識和政治站位,堅決維護集團黨委的領導地位,堅決維護黨委決策的權威性,將“四個堅定不移”融入到企業改革創新發展的大局中,不折不扣、令行禁止,堅決將集團黨委決策落實到位。

 

第二,增強大局意識,做企業改革的忠實擁護者,堅決打破各類圈子派系和利益團體。


我來到中國重汽的目的,就是要跟大家一起,把我們的產業夢做好做實。我們今天提出的一系列改革措施,都是為了實現這個夢想。我們沒有私心,也沒有針對任何一名同志,95%以上的人我都不認識。我們對待每一個人都是一視同仁。我們是一個整體、是一個團隊,只有上下一心才能無往不勝,決策過程中大家如果有問題、有意見、有疑議,我們可以關起門來敞開交流、暢所欲言,事越辨越明、理越辨越清,我們最終總能達成一個共識;但是對外,我們必須要用一個聲音說話。特別是在改革的關鍵問題上,全體領導干部要站在大局考慮,一旦形成決議,必須堅決執行、嚴格遵守,做到理念一致、文化一致、言行一致,決不允許任何人搞小動作,當面一套背后一套,更不允許為了私利拉幫結派。對于這些問題,發現一起、處理一起,絕不姑息。集團負責對中層干部進行改革,改完上崗以后,各部門負責對各部門進行改革,一級改一級,部門改革出了問題,到我這里就免職。只有心往一處想、勁往一處使,我們才能將共同的事業干好。

 

第三,增強擔當意識,做企業改革的強力推動者,為企業高質量高速發展保駕護航。


我提出了一個新概念,叫高質量的高速發展。國家提出新時代要實現高質量發展,實現兩個100年目標,成為世界強國,為此必須要有一批世界強企,我們就是要做那個世界強企。技術中心什么時候告訴我,你能做的事別人干不了,這樣我就服了。改革,就是要破舊立新,意味著“動奶酪”“分蛋糕”,大家不要覺得改革離自己很遠,在座的所有人的個人利益都有可能在改革中受到沖擊。改革勢必觸及一些人的利益,遭遇一些曲折和挑戰。對此,全體領導干部要做好充分的思想準備,頂住壓力、扛起責任,不做太平官,不怕得罪人。2014年-2015年,我在西安進行了一系列改革,我的感受就是,改革工作沒有做不成的;不成功核心就是領導干部思想不一致,包括高層班子、也包括中層干部。切實提高對改革問題的處置應對能力。要逐級承擔、落實責任、形成合力,特別是各單位黨政一把手要親自掛帥,不畏難怕事、瞻前顧后,不討價還價、斤斤計較,不等待觀望、被動執行,想新招、闖新路,以務實有力的行動推動改革落地。各級領導干部要牢記守土有責,在改革問題上不能往外推,不能等靠要,更不能推諉扯皮置身事外。在這里我特別強調一點,凡是推、躲、讓,轉移矛盾的領導干部要就地免職,不換思想就換人,不負責就問責,不擔當就挪位,不作為就撤職。 

 

第四,增強憂患意識,做企業改革的大膽探路者,一往無前將改革進行到底。


改革是中國重汽的唯一出路,不改革,我們只有死路一條。在座的每一位同志,都要有坐不住、等不起的緊迫感,都要有生于憂患、死于安樂的危機感,都要有發展企業、造福企業的使命感。只有不斷改革、持續創新,重汽這個中國重型汽車工業的搖籃,才能在我們這代人手中,煥發出新的激情,孕育出更大的輝煌。我們要大力提倡三多三少,多看未來的變化,少講過去的成績;多看對手的長處,少挑別人的毛病;多看自己的問題,少找外界的理由。希望大家牢牢記住。中國重汽的品牌到底好不好,我們說了不算,最終還是要讓客戶、合作伙伴和社會各界來評價。大變革時代已經到來,我們必須增強憂患意識,特別是要敢于否定自我,各單位董事長、黨委書記、總經理要帶頭,敢于否定自我,不斷開放學習。今年,領導班子到位以后,要有計劃安排各單位一把手出去學習。大家要不斷掌握新知識、熟悉新領域、開闊新眼界,使專業素養和工作能力跟上時代的節拍,避免少知而迷、無知而亂,努力成為行家里手。 

 

第五,增強底線意識,做企業改革的堅實捍衛者,痛下決心解決廉潔自律問題。


接待費怎么也壓不下去,甚至班子里也在討價還價。我認為2000萬就夠了,我們都不用吃,主要是用于銷售部門接待客戶,集團公司有一二百萬的對外接待費就行了。當然,現在銷售也不是說請別人吃個飯就行了,產品不行什么都沒用。清正廉潔是領導干部的底線。從中央到地方,對國有企業的黨風廉政建設都有明文規定,大家一定要牢記于心。你收別人的不行,你給別人送也不行。在這里,我向全體干部員工承諾,我絕不做損害中國重汽的一件事,絕不拿中國重汽的一分錢,絕不給中國重汽介紹一家供應商,請全體干部員工對我進行監督。在中國重汽,我們要堅決杜絕利用職務之便對供應商吃拿卡要,堅決杜絕關聯交易、以權謀私,堅決杜絕挪用公款、私設小金庫。再次重申,各單位誰要私設小金庫讓紀委審計發現了,到時候六親不認。大家有什么需要可以提出來,只要是合理的我都辦。有的分廠要看望生病職工,可以從工會經費里專門拿出部分費用,給分廠報銷。過去,我們很多都是二級分配,分廠廠長把員工的工資扣下來,在賬上有個幾十萬甚至上百萬資金,然后用于內部吃喝。我不知道中國重汽現在有沒有這種情況,人力資源部負責查一下,這件事要堅決杜絕。特別是在銷售、采購、招聘等關鍵崗位和重點環節,任何人包括全體班子成員都不允許打招呼、批條子。我們要還中國重汽全體干部員工一個朗朗晴天,還濟南汽車工業一個風清氣正的生態,讓中國重汽真正成為干事創業、創新發展的沃土!我之前也做過承諾,我來之后肯定讓大家都有滿意的收入,我說的滿意的收入,就是市場標準的收入、考核的收入。該給你的,一分不少;但是不該你拿的,大家連想都不要想。莫伸手,伸手必被捉!希望大家一定要守得住底線,耐得住誘惑,不要抱任何的僥幸心理,堂堂正正與團隊共事、干干凈凈為企業服務。 

 

第六,增強文化意識,做企業改革的自覺踐行者,凝聚文化力量解決改革發展問題。


當一個企業停滯不前的時候,最需要的是整合提升企業文化;當一個企業處于轉型發展關鍵期的時候,最需要的是文化的變革與創新。最近,我們在中國重汽已經做了一些文化導入和宣傳推廣,在這里我重申一下,希望大家在弘揚中國重汽優秀文化的基礎上,不斷融入“客戶滿意是我們的宗旨”這一核心價值觀、“不爭第一就是在混”的激情文化,“一天當兩天半用”的效率文化,以及“約法三章”、領導干部“八不用”等團隊文化,這些理念大家要牢記,過兩天要組織考試測試一下。要讓這些文化理念真正成為各級領導干部的座右銘,內化于心、外化于行,以文化統一行動,催生發展新動力,打造一支價值觀高度一致、具有強大執行力的鋼鐵團隊、虎狼之師,為中國重汽邁向世界一流提供強大軟實力。

 

各位代表、同志們: 2018年12月18日,習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上,作了重要講話,引經據典論改革創新,為我國新時代邁向高質量發展的新征程,指明了方向。這個講話對于搞好國有企業有深遠影響,希望大家認真學習貫徹落實,全力譜寫集團改革創新發展的新篇章! 

 

——“周雖舊邦,其命維新”。周雖然是舊的邦國,但其使命在于革新。不論什么時代,創新始終是引領發展的第一動力。在激烈的市場競爭中,惟創新者進,惟創新者強,惟創新者勝。我們要打造成為中國重汽百年老店,唯有不斷創新,不斷進步,堅定不移走在全球科技領域最前沿! 

 

——“治世不一道,便國不法古”。在舊方法已經失效的情況下,治理天下,不能按照死板的方法去做,要根據實際情況靈活變通。中國重汽是一個傳統老國有企業,面對新形勢、新問題、新挑戰,我們必須以壯士斷腕的精神深化改革、大膽創新,不斷打破制約企業發展的“殘”和“缺”。

 

 ——“天下大同”“協和萬邦”。各美其美,美人之美,美美與共,天下大同。各個國家、各個民族、各個企業,都有自己的優秀文化,我們這么大一個集團,大家要在尊重和包容各個特色文化的基礎上,推動文化融合,相互尊重、相互合作、共同發展,在全集團形成統一的文化語言,旗幟鮮明地形成重汽人的文化自信。 

 

——“天行健,君子以自強不息;地勢坤,君子以厚德載物”。天的運動剛強勁健,君子處世,應像天一樣,自我力求進步,發奮圖強,永不停息;大地的氣勢厚實和順,君子應增厚美德,容載萬物。未來充滿無限未知、更有無限可能,我們一定要懷揣夢想,大膽造夢、追夢、圓夢,不斷挑戰新的巔峰。夢想有多大,胸懷就有多大;胸懷有多大,事業就有多大。胸懷凌云志,我們才能無懼風雨、闊步前行! 

 

——“事者,生于慮,成于務,失于傲”。縱觀古今中外,深謀遠慮能創造事業,務實精神能成就事業,驕傲自滿必然會導致事業失敗。我們正在進行一項偉大的事業,既要有仰望星空的大胸懷、大格局,更要有腳踏實地的堅實行動。登頂奪冠的征程中,我們還將面臨許多困難和挑戰,必須永葆危機意識,永不滿足、永不懈怠,永遠在路上。 

 

各位代表、同志們:沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。今天的中國重汽,正處在改革發展的最關鍵時期,抓住機遇、創造輝煌,是每一個重汽人的責任和擔當。全體員工要以更加堅定的信心、更加有力的措施、更加頑強的精神,銳意進取,開拓前進,整裝再出發,更上一層樓,把中國重汽建設成為世界一流的全系列商用車集團,打造受人尊敬的國際化強企,實現我們共同的重汽夢!謝謝大家。

 

來源:商業地產參考


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